針對多校區管理鏈條長、協調難的痛點，云南省玉溪市第一小學教育集團打破傳統單一學校的“結節式”管理，搭建起“總部引領、校區執行、層級清晰、彈性適配”的“樹形”治理架構，實現統而不死、活而不亂的平衡。

　　我們以集團章程為綱領，規范決策與執行流程：集團層面設黨委會議、辦公會議統籌戰略，各校區設黨支部會議、行政班子會議落實細節。集團創新設立教學管理中心、學生發展中心、安全衛生中心、后勤服務中心四大職能部門，由集團副校長兼任中心主任與校區執行校長，形成“集團總部（樹干）—職能中心（枝干）—校區落地（枝葉）”的傳導鏈條。總部負責戰略規劃與資源調配，中心承擔專業指導與跨校協調，校區擁有教學實施、活動設計的自主空間。這種架構既避免了總部“管得太細”，又防止校區“各自為政”，形成“主干挺拔、枝葉茂盛”的發展格局。

　　我們以百年積淀的“童心教育”為共同精神內核，通過“童心課程、童真作業、童趣評價”的“三童”實踐路徑落地，將童心文化融入校園環境，形成集團辨識度。同時，建立教學過程和質量共控機制，集團定期開展跨校區質量監測，確保各校區教育質量不低于集團平均水平，避免優質資源稀釋。與此同時，集團鼓勵各校區結合資源稟賦發展特色，“一校區一品牌”的自主發展模式，讓集團化辦學擺脫“千校一面”的困境。

　　為更好促進資源共享，我們以“開放、共享、合作、共贏”為原則，通過資源流動激活集團校活力：課程層面，文化校區的100余門特長發展課程、紫藝校區的體育課程通過集團平臺共享，惠及所有學生；教師層面，集團內名師、骨干教師跨校區流動，形成“名師引領—骨干帶動—全員提升”的梯隊效果；教研層面，“136”教研共同體（1個核心校+3個成員校+6項教研任務）打破校區壁壘，實現經驗互通。

　　人事調配、考核評價是集團化管理的“牛鼻子”，我們通過機制創新，破解師資均衡難題，激發團隊動力。集團深化應用“縣管校聘”交流政策，建立集團內教師雙向流動機制，實現師資從單點優勢到整體優質的轉變，為各校區質量均衡提供核心支撐。集團制定統一的教師考核框架，將教學質量、教研成果、師德師風列為核心指標，同時允許校區增設特色指標，這種考核模式，既保證集團整體導向，又激勵教師參與校區特色建設，避免了“一刀切”導致的活力不足。

　　（作者系云南省玉溪市第一小學教育集團總校長）

　　作者：陳志堅